内控体系是现代企业管理的重要手段和基本准则，是对省属国有企业管理的普遍要求，也是国有企业高质量发展的现实需要。建立起以源头治理和过程控制为核心的内控体系，使国企各个层面经营活动处于受控状态，有利于提高管理水平，防控管理风险，提升经营效率和效果，推动实现国有企业战略发展目标。

一、深刻认识内控体系建设重大意义

（一）内控体系是衡量现代企业的重要标志

内部控制是由企业决策者、管理者和全体员工共同实施，为实现企业战略发展目标提供合理保证的过程，具体内容包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等五个要素，渗透于企业经营管理活动各个方面。高效的企业内部控制能合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果、促进企业实现战略发展目标。一个企业的成功或失败原因，总能从内部控制中找到答案。比如华为公司先后投入20亿美元，打造了具有华为特色的信息化内控体系，让华为在激烈的国际竞争中越走越稳；比如曾被誉为华尔街“债券之王”、拥有158年历史的美国雷曼兄弟银行，因高杠杆经营、高风险业务和难以消化的垃圾资产等内部原因从辉煌走向破产。实践证明，对企业而言，内部控制得控则强，失控则弱，无控则乱。

（二）内控体系是对国有企业的普遍要求

2005年国资委出台了《中央企业全面风险管理指引》，2008年、2010年财政部等五部委分别联合发布了《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》，要求国有企业必须按照规范要求建立内部控制体系。从目前的情况看，银行、能源、电信等领域的国有企业内控体系建设走在了其他国企前面，取得了很好的效果。通过这些国企的实践，我们可以发现内控体系确实能够为企业提升管理水平发挥作用，尤其是对大型国有企业而言，企业越发展壮大，内控体系的价值就越发明显。

（三）内控体系是实现发展目标的迫切需要

随着国有企业参与市场竞争程度越来越高，在生产经营活动中面临的不确定因素越来越多，风险越来越大，对国企的内部管理能力和水平提出了新的更高要求。与此同时，许多国有企业内部管理体系暴露出了岗位职责不明确、制度不完备、工作规程不完善、权力制约不到位等问题，这都是国有企业实现战略目标道路上的“硬伤”和“软肋”。因此，国有企业必须从“强身健体”入手，从体制机制上形成有效的内控体系，做到组织结构科学、管理流程顺畅、制度设置规范、控制程序精细，将经营管理的各个环节都纳入缜密的内部制约中，使决策更加科学、执行更加有效、监督更加有力。

二、准确把握内控体系建设构建导向

（一）坚持问题导向，构建能补齐短板的内控体系

由于对内部管理的普遍重视，国有企业从多个方面加强了内部管理，较好地规避、化解和降低了各类风险，管理水平有了较大提升。但是，管理基础薄弱、管理粗放等内控问题仍在各个层面不同程度的存在，主要表现为：内部控制全面性不够，普遍偏重于强化企业财务、法律方面的内控厚度，部分领域的内控深度不够；内控流程体系化程度较低，尚未形成一套覆盖各层级、各领域的内控体系；风险管理能力不强，管理人员驾驭风险的能力和经验有待提高；信息沟通渠道不畅，部门间内部控制信息缺乏有效传递；内控方式效率不高，内控信息化程度落后，多采用传统的经验型管理模式，人为因素影响较大，等等。管理上的盲点、弱点，必然导致工作效能不足、效率不佳、效果不好，加快国有企业内控体系就是要通过解决好这些问题，达到强弱项、堵漏洞、补短板的目的，推动国有企业内部管理水平实现质的飞跃。

（二）坚持风险导向，构建能防控风险的内控体系

防范化解重大风险，是内控体系建设的主要任务和重要方向。要坚持以企业发展战略为目标，牢固树立底线思维，围绕干部任用、资金使用、项目决定、资产处置、合规管理等重点难点部位和关键环节，利用系统的、科学的方法对各类风险进行识别和分析，建立一套风险识别、风险评估、风险预警、风险应对和风险监控的风险管理体系；要把风险管控重心前移，由事后控制向事前预防、事中监督转移，通过流程、指标、风险管理制度等，将风险管理及应对策略、措施落实到决策、制度、流程、组织职能当中，大力推行全员防控风险，做到人人是防线，处处有预警，把企业风险管理转化为日常自觉行动，形成重视风险管理的企业文化。

（三）坚持效益导向，构建能创造价值的内控体系

我们制定的一切内控措施都是为了创造价值，都是为了确保国有资产保值增值，实现企业价值最大化。内控体系要以效益为目标实施管控，要抓住关键环节、核心业务、重要领域做好内部控制，降本增效，强本固基，增进企业活力和发展动力；要善于发现、破解当前管理体系中存在的制约发展、降低效益的薄弱环节和瓶颈问题，踢开阻碍发展的“绊脚石”，打通影响效益的“中梗阻”；要正确处理效益和内控的辩证关系，既要避免因管得太“硬”失去活力，又要防止因管得太“软”失去控制。

（四）坚持务实导向，构建能高效执行的内控体系

内控体系建设没有任何可照搬照抄标准模板，一切都需要根据企业实际情况，因地制宜，量身定做，构建符合本企业特色的内控体系；各项管控措施要与现行管理体系、管理水平和管理手段相衔接，确保每一项内控措施能够对症下药、立竿见影；要把业务流程中的关键点、风险点和控制点，转化成内容明确、表述清晰、便于理解、易于操作的管控措施，形成全流程、全领域的管控，逐步实现管控制度化、制度流程化、流程表单化。

三、全力补齐内控体系建设工作短板

（一）树立企业思维，补齐思想短板。思想问题是根本性问题，解决不好就是“最短”的短板。国有企业全体员工尤其是管理人员要充分树牢企业化思维，彻底剔除摒弃“等、靠、要”“铁饭碗”“事不关己高高挂起”等错误思想；要有主动思维，以主人翁的姿态，变“要我内控”为“我要内控”，主动参与，深度融入，人人争做内控管理的参与者，人人成为内控管理的受益者；要有经营思维，坚持以效益为导向，降本增效，强本固基，增进企业活力和发展动力；要有底线思维，着力防范化解财务风险、法律风险等企业重大风险，充分做好风险预判和处置预案。

（二）提升管理本领，补齐能力短板。各级管理人员要有正视问题的自觉和刀刃向内的勇气，针对比较匮乏的企业管理知识和能力，在改革过程中来一次业务“大学习”和能力“大提升”，填补“新办法不会用，老办法不管用”的本领赤字；党员领导干部要带领广大职工，坚定贯彻新发展理念，不断提高学习本领、政治领导本领、改革创新本领、依法治企本领、群众工作本领、狠抓落实本领、驾驭风险本领，不断增强政治能力、业务能力和专业精神，不断适应新时代国有企业发展要求。

（三）完善内部管理，补齐管控短板。要完善企业法人治理结构，优化设计党委会、董事会及专业委员会、经理层的议事规则、决策程序、权责界面等内容；要优化企业组织架构，分层分类实行差异化管控，明确不同业务板块和关键事项的管控重点、主次、层次；要加强制度建设和流程管控，建立健全制度流程体系，明确流程设计过程中的关键点、风险点和控制点，形成全流程、全领域的管控，逐步实现管控制度化，制度流程化，流程表单化。

（四）密切联系群众，补齐服务短板。员工是企业最宝贵的财富。要充分发挥员工在企业发展中的主体作用，建立灵活高效的企业用人机制，充分调动员工积极性和创造力，激励员工干事创业；要高度重视员工合理诉求，切实解决好职工群众最关心、最直接、最现实的利益问题，增强员工在转企改革中的归属感、获得感和幸福感；要坚持眼睛向下、脚步向下，加强调查研究，多到基层走走，多听听员工心声，多汲取群众智慧，拿出更接地气的改革措施，更好地推动各项改革配套政策惠及员工；要鼓励引导支持基层探索更多原创性、差异化改革；要打造具有凝聚力的企业文化，增强员工的身份认同、文化认同和形象认同。

（作者：鄢明民）